Los 11 tipos de clientes

Es interesante como no importa el lugar donde trabajas, siempre existe el reto de enfrentarse a diferentes tipos de clientes. En esta recopilación se da una amplia gama de los distintos tipos de clientes, aunque vale la pena revaluar si hoy en día se pueden encasillar de una forma tan estricta en cada una de estas categorías, tal vez habría que ir un poco más al fondo del por qué el comportamiento del sujeto. Teniendo en cuenta estos aspectos, les presentamos este artículo escrito por Jack Night "11 breeds of client and how to work with them" es una recopilación escrita con el propósito de ofrecerles una mirada diferente de los clientes, e invitarlos a que nos comenten si creen o no que es posible encasillarlos en estas categorías.

Ana María Gómez

1. El cliente de baja tecnología
Parece confuso y desorientado cuando se habla de tecnología. Llama en vez de enviar mails y quiere que todo se envíe por fax. Hay que explicarle todo dos veces, pero al final acepta nuestros consejos.
2. El cliente desinteresado
Cuando los otros clientes no paran de llamar a ver cómo van las cosas, el cliente desinteresado quiere realizar el mínimo esfuerzo posible. Raramente te dará la información y materiales que necesitas y te pedirán que hagas cosas distintas a tu trabajo habitual
3. El cliente paranoico
El papeleo legal aparece desde el principio y es muy elaborado. A veces ni te hablan del proyecto sin un acuerdo de confidencialidad y seguro que este es favorable a ellos en todos los caso.
4. El cliente "hazme un buen precio"
Este cliente es un embaucador que piensa que tu primera oferta solamente es el punto de partida para negociar. Sabrás que lo tienes delante porque llegar a cualquier acuerdo económico implica una larga serie de tira y afloja.
5. El cliente apreciativo
El cliente apreciativo te hará sentir especial con sus cumplidos y alabanzas.
6. El cliente "lo sabré cuando lo vea"
Este cliente es parecido al desinteresado pero más frustrante. Su indecisión y falta de habilidad para decir qué es lo que desean hacen que sean de los pocos clientes con los que mejor no tratar.
7. El cliente con urgencia
Sus correos siempre son de alta prioridad y sus mensajeros llegan siempre corriendo. Trabajan a destajo los fines de semana y a altas horas de la madrugada y creen que todos hacemos lo mismo. Además piensan que son tu único cliente y que su proyecto por supuesto merece la más alta prioridad sobre los demás.
8. El cliente que decide por comité
Habitualmente habitando en grandes corporaciones, este cliente también se puede encontrar en lugares más pequeños donde las decisiones se toman con la esposa, el vecino o el perro. Carece te la más mínima autoridad y cada decisión debe ser tomada por un grupo de personas.
9. El cliente majo
Te dan cualquier cosa que necesites sin rechistar y esperan que vuelvas con un resultado. Son muy poco asertivos y parecen contentos esperando décadas a que se lo des o aceptando algo que dista de ser un buen resultado.
10. El cliente con poco presupuesto
Todos los clientes tienen un presupuesto pero algunos parecen más ajustados que otros.
11. El cliente del que deberías sentirte afortunado
Tienen un proyecto de poco presupuesto pero que es genial y trabajan en un sector en el que todos quieren trabajar

Servicio: el factor competitivo por excelencia

A finales de los años 30, el valor de las empresas correspondía a un 70% de sus activos tangibles y sólo 30% de sus intangibles. En la actualidad, gracias a el desarrollo de nuevas tecnologías, la apertura de los mercados y la consolidación de la aldea global, las prácticas sociales, al igual que las formas de estructurar y pensar las organizaciones, han cambiado, a tal punto que se ha invertido el porcentaje; hoy en día los activos intangibles: la imagen, la identidad, la reputación y los servicios, son la fuente principal de valor de las empresas.

Con la saturación de productos y servicios, y el uso ilimitado de medios de comunicación y tecnologías para el desarrollo y promoción de estos, se han generado altos niveles de competencia que fuerzan a las empresas a sobresalir y fortalecerse, posicionándose en el mercado a partir de una buena imagen y reputación que trasmita solidez y confianza a sus clientes, ya que estos, frente a una oferta que se ha multiplicado y diversificado, cada día se vuelven más exigentes: esperan mejores procesos y más personalizados, así como mayor flexibilidad e innovación en el desarrollo, la promoción, la compra y la garantía del producto.

Antes, el valor de un producto radicaba en su calidad, hoy en día, el servicio es el factor competitivo más importante, es el diferenciador de la compañía: la atención al cliente, la comprensión y satisfacción de este a través de la creación de productos innovadores que vayan de la mano con una cultura servicio en donde todos los empleados estén comprometidos y actúen acordes a ella.
Es por esto que en esta primera publicación, los invitamos a conocer un poco más acerca del servicio al cliente, porque recuerde: cuesta 10 veces más conseguir a un cliente nuevo, que mantenerlo!!!

Ana María Rivas R.

10 Mandamientos de la atención al cliente

Las demandas paulatinas de los clientes, asociadas a un mercado completamente dinámico y competitivo que contribuye al incremento y diversificación de la oferta, han generado el desarrollo de una nueva visión del servicio, que no se limita a aquel que posee un valor económico y se recibe a cambio de dinero, sino por el contrario, al que se integra a la compra y venta de un producto o servicio específico, ya que existen muchas industrias prestadoras de servicios (energía, transporte, alimentación, consultoría, entre otros), pero el servicio al cliente es aquel que es totalmente gratuito, el que toda compañía necesita y ofrece a sus clientes, para apoyar el desempeño de sus productos básicos, como la atención en el punto de venta, la información o respuesta a solicitudes telefónicas, personales o vía mail, la garantía, etc.
Una vez se establece la diferencia entre los servicios y el servicio al cliente, los invitamos a conocer los 10 mandamientos de la atención al cliente, ya que como lo hemos reiterado en varias ocasiones, gracias al desarrollo de altos estándares de calidad, que se han potencializado a través del desarrollo de las TICs (tecnlogías de información de comunicación) y la apertura de los mercados, las empresas no pueden limitarse a incluir dentro de su oferta de valor los elementos del marketing mix (producto, precio, plaza y promoción), sino también el talento humano, la evidencia física (instalaciones, equipos, etc.) y los procesos (flujo de actividades, etapas, participación de los clientes etc.), para ofrecer un excelente servicio que le garantice al cliente una experiencia satisfactoria.

Ana María Rivas R.

Caso Virgin Atlantic Airways, Diez años después

Al cliente hay que conocerlo, hay que escucharlos, hay que creerle, hay que responderle con soluciones concretas, hay que ser consistente entre lo que se afirma como compromiso con el cliente y lo que se hace. Hay que tener disciplina, consistencia y persistencia.
Humberto Serna Gómez, Auditoría del servicio

El caso de la aerolínea Virgin Atlantic Airways, es un claro ejemplo de cómo a través de la innovación y la calidad, enfocada en la dinámica cambiante del mercado y las necesidades del cliente, se puede generar un crecimiento exponencial en las organizaciones, aumentando la reputación y generando un posicionamiento elevado. En este, no sólo vemos ejemplos de una excelente gestión empresarial, sino cómo los problemas y obstáculos se pueden transformar en oportunidades para cambiar y mejorar; brindándonos diversas herramientas para el análisis y desarrollo de las diferentes estrategias que debe y no debe adoptar una organización.

En primer lugar, tras la exposición del caso de la aerolínea Laker, vemos la relevancia de la planeación en la consecución de metas de una organización, ya que acciones concretas como la compra de tres DC10 antes de que el gobierno aprobara la ruta, pueden ser devastadoras para el futuro y rentabilidad de una compañía; de allí la importancia de estar analizando e investigando constantemente el entorno y las diversas regulaciones que giran en torno a los procesos que realiza la organización, pues así como estos pueden contribuir a la ejecución y optimización de estos, pueden entorpecerlos.
Richard Branson por el contrario, ingresó, con Virgin Atlantic Airways, en un mercado completamente desconocido, pero supo aprovechar muy bien las oportunidades y recursos que existían en él, contratando personas con alto conocimiento y experiencia en el tema, tanto administrativo y gerencial (ejecutivos de Laker), como operativo (pilotos retirados de British Airways); garantizando de entrada, no sólo una buena estructura en cuanto a los procesos, sino una alta rentabilidad en el proyecto (porque era más barato y oportuno, contratar personas que por su edad y experiencia habían salido de otras organizaciones, que pilotos nuevos que en el sector de las aerolíneas eran muy competidos).
De la misma manera, su creatividad, innovación y preocupación por los clientes no tuvo límites. Desde el origen de la organización la idea fue pensar y hacer las cosas de manera diferente: “Proporcionar a toda clase de pasajeros un viaje de la más alta calidad por el costo más bajo” (p. 601, Caso 1: Virgin Atlantic Airways. Diez años después), sus estrategias de mercadeo, publicidad y relaciones públicas siempre se salieron de lo tradicional, generando nuevas formas de comunicación con altos contenidos simbólicos; la aerolínea abrió nuevas rutas, amplio su horario de vuelos y sus destinos, extendiendo sus servicios en comida y actividades antes, durante y después del viaje, para brindar una mejor atención e incrementar el segmento de clientes. Fue la primera en obtener aviones de nueva tecnología, en rediseñar las cabinas y el interior de los aviones para otorgar mayor comodidad, y en combinar transporte y entretenimiento, dándole un valor agregado a su producto, mejorando la relación costo/beneficio, y en algunas ocasiones, instaurando nuevas necesidades que debía afrontar la competencia.

Así mismo, bajo el liderazgo de Branson, cada problema u obstáculo se transformó en una posibilidad para desarrollar soluciones creativas que le brindaran beneficios a la organización, como la publicidad aérea en la ciudad de Manhattan por la prohibición de esta sobre el nuevo servicio en Estados Unidos; o el desarrollo del Virgin Clubhouse, una “sala de espera” con una estructura, diseño y servicios inimaginables, en respuesta a los atrasos en los vuelos, un factor incontrolable e imposible de eliminar; ya que para Branson, uno de los objetivos estratégicos, era sorprender al cliente superando sus expectativas, y así lo hizo con el lanzamiento y promoción de sus servicios, así como con la calidad y creatividad de estos.

Todos estos elementos, combinados con excelentes cualidades de liderazgo que siempre fomentaron y promovieron la motivación, la confianza, la participación y el empoderamiento de sus empleados, garantizaron el éxito de su compañía, convirtiéndola, no sólo en un lugar excelente para trabajar, sino en la mejor opción a la hora de viajar.
Virgin Atlantic Airways se consolidó como una compañía preocupada por sus clientes, entendidos estos como sus stakeholders: empleados, colegas, clientes reales y potenciales, e inclusive la misma comunidad, fomentando una cultura de servicio, aprovechando su capital humano, explotando y optimizando el uso de los recursos (como la inversión en publicidad que era lo suficientemente creativa y efectiva para que sólo tuvieran que invertir un 2% en ella), generando flujos de comunicación dinámicos (hacia y desde todos los niveles de la organización), y fomentando la responsabilidad social, generando empleos y conciencia entre los ciudadanos (medio ambiente, cigarrillo, entre otros).
La compañía se consolidó gracias a una gerencia involucrada en todos los procesos, no como mecanismo de control sino de motivación, demostrando que hoy en día sólo sobreviven las organizaciones dinámicas, con una gran capacidad de adaptabilidad, que están enfocadas en el mejoramiento continuo, en la investigación para ajustarse y superar las necesidades del cliente, brindando un excelente servicio, sobre las bases de una cultura sólida y participativa, para el desarrollo de opciones creativas e innovadoras.

Ana María Rivas R.

Para conocer mejor este caso visite:

http://www.brandrepublic.com/bulletins/design/article/478736/superbrands-case-studies-virgin-atlantic/

Entrevista Richard Branson, Presidente y creador de Virgin Atlantic Airways:
http://www.youtube.com/watch?v=cEE0jLz3r1I